据说，宗庆后的女儿是这样回答的：“没有ABC，哇哈哈等于宗庆后，宗庆后等于哇哈哈”，这话对不同的人可能有不同的理解，不过，做老板的人可能是看到企业家对企业的重要性，做管理的人可能觉得这么强势的老板，怕怕，而企业研究的人通常的理解一个企业没有接班人是很危险的，就像浙江某超级大企业的老板王某忽然挂了，司机娶了老板娘，于是，网上就流传开这么一个段子：“从前总觉得我在给我老板打工，现在看来，是我老板给我打了一辈子......”，这段子从法律上看是不靠谱的，因为老板娘最多也只有一半家产，还有若干儿女，也是有同等继承权的，可不是把老板娘娶了就可以得到一切的。

话虽如此，但是，中国企业家面临接班危机是不争的事实，加上富二代经常出事，别看富二代拼爹，他们接班的意愿却并不高，上海交通大学中国企业发展研究院发布的一份调查显示，多达82%的"富二代"表示不愿主动接班发展实体经济，反而更钟情于"虚拟经济"或者"当官"之类的，据调查，中国五百强民企企业家的平均年龄已经超过50岁，接班问题确实是不争的问题，不过，却并非致命问题，所以，接班问题并没有入选本文的三大致命危机之列。

接班问题是企业的权力核心交接的问题，又或者是财富分配的问题，他很大程度影响企业的发展甚至生存，老师看到有些老板接到单就开工厂生产，生意不行就干脆关闭工厂，等什么时候弄到单再开，这样的企业其实连企业都算不上，所以，他们也不入本人法眼，不在本文讨论之列。

如果你的企业有两三百人，干了三五年以上，哪怕赔钱的时候你都想尽一切办法弄来资金维系企业的发展，对你而言，企业的生存已经不是赚不赚钱的问题，而是把企业看作生命体一样，那么，接下来你就要思考老师提出的未来十年的三大危机了。

致命危机之一：数据智慧危机

数据智慧危机：企业错误地把通过数据分析发现问题代替通过数据分析创造价值的危机

有两家公司A和B，他们是同一年成立、做同一类产品，甚至价格和营销方法都一样，是典型的同类竞争者，这两家企业第一年的营业额几乎没有多少差别，人员也没啥差别，在一切条件都相同的情况下，十年之后，他们会不会还是完全一样？

A公司的老板喜欢做记录，凡是跟客户产品和公司有关的东西都做详细记录的，日积月累，资料越来越多，刚开始的时候，他跟许多公司都一样，招聘人回来跑业务、跟单、追单、追钱，这哥们由于爱做记录，所以时间久了，对许多业务员反映的问题也看出道道来了，但是，可是他没有跟业务员的关系融洽反而矛盾越来越大，他觉得业务员不应该这样做，而业务员觉得他也不是直接参与业务的，指手画脚，不如你自己干算了，这哥们问老师怎样处理，于是，就有了如下的对话：

A：你说到底是业务员错还是我错，难道我说错了吗？这段时间的促销不给力不是政策的问题，也不是竞争对手的问题，竞争对手那里根本没有出多少货，只是扰乱我们而已…..

老师：你没说错，他们也没错；

A：数据是没有角度问题的，老师，我们不是讨论看问题的角度；

老师：是的，数据不是问题，所以，数据没有角度，但是，数据有智慧；

A：数据智慧？

老师：是的，他们是直接在市场上跑的，跟客户打交道让他们有很强的直觉，他们的直觉是基于眼下的客户个体的，而你的通过比较过去的记录分析，得到的结果判断是基于群体的，打个比方，你说湖南人爱吃辣广东人怕辣，他说我老爸是广东人贼能吃辣，俺老妈是湖南人一点不吃啦，你说，是你对还是他对？

A：我明你的意思了，那你说要怎么办？

老师：你要把你的记录变成一种新的东西给他们，刚才我说过了，这种新的东西叫做数据智慧，你把他们每周汇报工作的东西记录下来，这已经比很多靠直觉管理的高管强很多了，但是，光有记录和分析，那只是做个数据仓库而已。

 

A：梁老师，你已经说过两次数据智慧了，还没有告诉我怎么样才算数据智慧，难道数据分析不算数据智慧？

老师：数据分析只是方法，而智慧是……怎定义好呢，对了……你是回族的，你们信奉的那个啥古兰经里面说谁最有智慧的人叫啥名字？

A：穆罕默德

老师：对，是这个位，他好像有个称号的，叫先知，先知穆罕穆德，没错吧？

A：是的

老师：那就对了，智慧可以解释为比别人先知道某些跟未来密切相关的知识，把过去的数据分析了，你说他们这样不对那样不对，你跟他们之间的矛盾的焦点其实不是该怎么做，而是你们对未来的共识不一致，他们对未来的人判断是基于个体的，你对未来的判断是基于群体的，用一个简单的方法，就可以把你们之间的共识扭到一起，那就是你把你那些分析从整体变成分类群体，并且逐渐细分，一直到个体，给出你的判断概率，你不需要告诉他们群体的概率，只要告诉他个体的概率就行了，然后让他们自己操作，你不要过问他们操作的细节，但是，你要检查他们操作的结果跟判断的概率的吻合度。

A：听不明白，你越说我越糊涂；

老师：你去年底就推测习总主政之后不会刺激经济而是做结构调整，说我们行业开年会有个低谷，这你说对了，但是，你说对了没用的，因为到每个企业都有特殊性，你看我们还不是有不少客户并没有陷入低谷而是增长的，群体概率哪怕他的概率再高，到了个体那里就很可能没效，所以你今年初出来的严控放账加现金促销的政策落实到个体上就没效果，算了，不跟你讲理论了，讲实际的，从下周开始，你让大家给出他们的客户未来1年内的出货预测，不是一年出货多少，而是这一年内每一个星期的出货额。

 

A：老师，他们做不到的，你让他们做，他们也只是乱做。

老师：乱做跟不做是两码事，我让你每天做下月的今天的天气预报，你看，今天是超级热37度晴天，那么，下月的今天会怎样？会不会下雪？

A：下雪怎么会，下雨就说不准了；

老师：温度多少？

A：老师你说这个有意义吗？

老师：不要反驳，不要质疑，这是你拜师的时候承诺过的，请继续。

A：温度估计30—40度，比这个月更热，有可能打台风，有阵雨吧；

老师：现在，我把你的天气预报从三十天后往现在推演，25天前，应该非常闷热，台风来临之前大多如此，20天前天清气爽，因为台风的生命周期大概就两星期，所以15天前应该强热带气旋刚刚形成或者即将形成，在台风附近的某海域应该是超级大闷热，而且应该是从现在到半个月之后都是持续的闷热，否则海水的温度不够就没法形成加热足够的空气，还有，要形成漩涡，北方的冷空气现在要出发了，要不然来不及在你的预测之前来个敖包相会，我不是天气预报专家你也不是，但是，如果你坚持每天预报并且跟所有记录的数据核对比较，这样干个十年，怕紫金山天文台都邀请你去讲课了。

A：我明白你的意思了，你是想让他们做出预测判断然后跟我分析的数据逐渐比较靠拢，这样能够达成共识吗？

老师：没人能够百分百准确预知，所以，所有预测都必须动态调整的，我们稍微调整一下，对了，今天是七月七号，就从七月八号开始到明年1月1号结束，做每个客户的每周出货预测，下周你让他们就做七月十四号到明年1月1号，再下下周是七月二十一号到1月1号的，如此类推，每星期的预测修正，都要给出修正的原因，不修改，也要给出不修改的原因，到明年1月1日，我们再回顾他们对每个客户每一周的预测，看看那个最接近事实。

A：明白；

老师：明白是不够的，你不要老说明白，把操作的问题说出来；

A：他们会应付，乱写；

老师：那是他们觉得不好玩，你把他设计成一个游戏，一个他们积极踊跃玩的游戏。

故事讲完了。

这是中国民企未来面临的第一大生存危机，他来自你的竞争对手，如果你的所有竞争对手都跟你一样，你只是跟他们分割市场而已，总不至于对你造成致命伤害，但是，如果你的竞争对手忽然具备了数据智慧，刚开始的时候对你没啥影响，但是，随着他们对数据智慧挖掘的深入，他们就有如神助一般运气好到家，你自己呢运气霉到家，挣扎中生存，焉能幸福？

致命危机之二：团队复制危机

团队复制危机：企业错误的把多名单兵复制模式当作团队复合作战模式来复制团队的危机

企业的危机通常来自三个方面，来自外部环境，来自竞争环境，来自内部环境，外部环境是同行大家都会面对的，你遇到金融风暴生意萧条，你的同行一样会遇到金融风暴，所以，外部因素我们忽略他不讨论了。

2007年笔者在北京工作，某学生送笔者一台苹果3，这学生大赞苹果3如何这边的爽，给我这台是从美国带回来的原装货，笔者用了一个星期，觉得还没有俺的大砖头诺基亚的E90好用，就把苹果3转送人了，这学生后来知道捶胸顿足，笔者就琢磨开了，看来这玩儿会改变电池行业的命运，2008年回来广州的时候，给几个接风的学生说开了，叫他们布局手机移动电源，一桌十几人都做电池的，几年之后，有的已经做的颇有规模了，有的还在寻找项目，差异之大不以千里计。

B：老师，这不是我们无能，你提议之后，我们几个都干了，但是，运气好找了几个帮手的就干起来了，运气差找不到合适的项目负责人的就干着急。

老师：如果我们现在想做一个“打屁”的保健项目，你怎么找人负责？

B（笑）：老师说笑了，打屁也能做保健么？

老师（严肃地）：当然不是说笑了，打屁是最爽的事情，要不然我们干嘛经常打屁的时候就乐呵呵的笑，所以，做打屁保健，是有消费需求的，既然有消费需求，当然就可以做啊。

B（挠头）：可是……

老师：我们不说可是，先说这事情怎么操作，投资的事情几百万够了，你掏钱投资不成问题，那么，是不是要找合适的人来负责，最好是有经验的。

 B：全世界都没有做过打屁项目有经验的人吧？怎么找人呢？

老师：这就是你的问题的根源。

B：老师，你过去一直都赞我们公司是团队最强的。

老师：过去，不是未来。

B：我们公司培训能力也是很强的。

老师：我们公司的管理层的人绝大多数都是你找回来的，应聘的很少。

B：不是很少，是没有，不是晋升上来的就是我找回来的。

老师：你找回来的人都是全才或者专才，现在全公司的人跟着也成这个样子，不是全才就是专才。

B（激动）：老师，难道这有啥不对吗，我在公司反复强调过很多次，要成为技术骨干，必须是专才，要成为管理骨干，必须是全才，你也是认同的啊，怎么就忽然错了？

老师：我没有说你错了，而是全才和专才成本高啊；

B：老师你不是说乔丹年薪九千万贵不贵？真正的人才和专才是最廉价的。

老师：停！没错，真正的人才是廉价的，但是我说的成本很高，是你的选择成本和时间成本，而且，你回答我的问题，脱离话题了，我们是说打屁项目，请你回到打屁项目上来思考而不是思考你的企业的问题。

B（察汗）：打屁项目没法找人才；

老师：所以我说这就是你的问题根源所在嘛，你用全才和专才的标准去选人，当然没法选了，我们这样来讨论，打屁项目，是保健项目还是娱乐项目？或者是其他什么项目？

B：保健项目；

老师：打屁怎么保健？

B：娱乐项目；

老师：你打屁就娱乐你自己，我听你打屁就难受；

B：……

老师：咋不说呢？

B：咋说都是错的，不如不说了；

老师：是什么项目不要紧，保健也好，娱乐也好，生下他比他将来的理想干啥更重要呢？所以，我们现在要生下他，没法找人，就你自己把他生下来。

B：我操盘做？

老师：是的，因为没有任何人可以替代，你找不到这样的专才或者全才，更不用说有经验的，在你操盘的过程中，你必定会出现许多问题，在项目开张之前，几乎没有哪一样事情能够你不参与就可以轻松解决的，所以操盘的人要随机应变并且拥有最终决策权，当项目开始运作了，你的全才观要退位了，让专才来做，当项目已经上轨道了，专才要退位了，让笨蛋来做。

B（吃惊）：让笨蛋来做？

老师：是的，我们经常培训，你发现培训有用吗？还没下课就忘记了；你总是希望找能人做事情，但是能人总是少数，唯有笨蛋满地都是……

B：老师我打断一下，你这个思路不就变成帕金森定律了？

老师：帕金森定律说的是一个90分的A，找回来两个60分的A1和A2，你看，你的团队，几乎每个在你眼里有能力的人都是相似的，能开拓客户，能追款，能促销，能抓经销商，结果就是高级业务员复制了业务总监的百分之六十，中级业务员复制了高级业务员的百分之六十，初级业务员复制了中级业务员的百分之六十，如果我是总监，我是股东之一还好一点，如果我是纯粹的职业经理人我有危机感的，我不会让业务经理把我的能力百分百复制了，同样的，业务经理也不会让业务员百分百复制他的能力，大家都留一手，免得被人家干掉了。

 

 B（郁闷的）：是有这个问题，还挺严重。

老师：所以，团队不是这样复制的，你的复制方式，是完全复制，看起来容易，但是危害很大，而且成长性很差。

B：那要怎么做呢？

老师：其实这世界没有真正的笨蛋，我做事情自我感觉挺快的，我的小餐厅开张之后，我在店里面干了四个多月，我做70个蒸饭要花四十分钟，反复练习干了半个月，提高到37分钟再也没法提高速度了，之后，我招聘新店员接替我的工作，我告诉她我的流程是怎么做的，让小姑娘按照我的流程做，必须四十分钟内完成，但是，不到一个月，这小姑娘竟然25分钟内就完成了，我觉得很惊奇，在监控录像中看他的操作，其实并不快的，在放水的时候，他并没有按要求装到量筒的规定刻度而是一次就装满，但奇怪饭并没有变软了，我跑去问她，她说“把大拇指深一半进去量筒，打满就刚好是你要求的那么多水”，我不禁狠狠打了自己一巴掌，其实蠢的是我不是她！

B：我好像有点明白了，不过，按照你的思路，岂不是要招聘很多人？

老师：非也，一个水平很一般的长枪手赶不赢一个大侠，一个水平一般盾牌手赶不赢一个大侠，一个水平一般的快刀手打不赢一个大侠，但是，这三个水平都一般的长枪手、盾牌手、快刀手组合成三才阵，跟三个大侠对拼，输掉的是三个大侠而不是这三个水平一般的家伙，这就是戚继光吧倭寇打的落花流失的秘诀，你跟珠三角许多老板一样的习惯，总希望我们的业务员强、再强、更强，没有最强，只有更强，培训学习不断，结果呢，真的很强的自己跑去做老板跟你对着干了，那些强不起来的阿斗吓怕了就跑掉了，剩下的中上的水平，其实花费的人力物力精力是很大的，与其这样依靠聪明人能人发展，还不如依靠笨蛋奋斗。

B：这样做会不会让客户觉得我们很乱？客户都喜欢单对单的；

老师：小客户会喜欢单对单处理问题快，他们可能觉得这样处理问题简单快捷，但是，你业务员能解决技术问题吗？他们还不是要跑回来找技术人员解决？所以，绝对的单对单也不见得就快捷，而且，你总不能依靠小客户发展规模吧，总希望开拓更大的大客户吧，那么，大客户通常组织复杂流程复杂，你以为靠单对单就能够搞得定？单对单对谁啊，对人家的老总还是老板？别说大企业的老板了，我这样的小人物你叫业务员给我打电话说来拜访一下，一句还没听完就挂电话了。

九零后已经在社会上逐渐成为基层人员的主力军了，九零后的玩心很重，经常听到对他们的批评，笔者是不怎么认同对九零后的批评的，三十年前当我们这一代人刚刚踏足社会的时候，还不是被饱受批评，但是现在呢？谁还对六零后指手画脚？每一代人都会随着社会和阅历而进步的，三十年后的今天，九零后一样会扛起社会的大梁的，对现在许多中小企业而言，如果三十年后依然屹立不倒，那么，你的企业中必定是九零后当家零零后骨干的，那么，他们如何走进你的企业如何在你的企业不断成长？

对新的一代人总按照我们过去的思想让他们多学点东西、多掌握点东西、多干点东西，是错的！新一代人比我们其实更聪明，他们接触的知识面比我们更广，因为他们的知识结构是“百度模式”的，而我们的知识结构是“十万个为什么？”模式的，他们不需要知道为什么，只要百度一下，什么都知道。

 在团队中让九零后简单复制我们过去，必定死路一条！此为致命危机之二。

致命危机之三：品牌背书危机

品牌背书危机：企业品牌对企业产品品牌托权所产生的危机

有些老板说，我们公司低调，不做宣传，没有必要宣传；有些公司老板说，我们做委托加工而已，不做自己的品牌，而且，我们也怕做品牌，诸如此类的观点，最大的问题是他们根本不知道什么叫做品牌！

一个企业哪怕自己的产品品牌、甚至连公司的名字都没有，只要有客人，你就有品牌存在，你的客户为啥来找你？客户给你的企业附加了某种价值观，那么，这个附加的价值观就是你的品牌。

要把这事更透彻要很长的篇幅，因此，这里就不做探讨了，本文到此为止。
（来源：行天下）